哈希游戏- 哈希游戏平台- 哈希游戏官方网站在数字化转型前，企业各业务部门分别负责企业相应业务领域的发展（如XX事业部等），职能部门分别负责履行相关管理职能（如质量、财务、人事等）。业务部门和职能部门根据需要，自行建设或由企业信息化管理部门统筹建设相应的网络系统和应用系统，以服务业务或职能管理需要。企业IT部门一般是从企业内部信息系统的运维团队发展而来，其主要工作是以信息系统为中心，为企业各部门提供信息系统的开发、建设和运维服务，这也是IT部门的价值所在。

　　进入数字化时代，数字化转型的目标是“以数据为中心的业务变革”。我们在《坚持业务和技术协同推动企业数字化转型》中提到，在制定了数字化转型战略后，企业要做的第一步工作就是建立包括业务、数据、应用、技术架构在内，对企业业务信息系统中的体系性、普遍性问题提供通用解决方案的企业架构。更确切的说，是基于业务导向和驱动的架构来理解、分析、设计、构建、集成、扩展、运行和管理信息系统。在企业架构制定后的信息系统设计选型，以及协调推进业务上线、数据治理和信息系统建设，连同企业架构本身，主体责任是企业的规划部门和各业务部门。

　　很多企业IT部门未能适应在数字化转型中，部门职能定位和价值体现发生的变化。部分IT部门领导认为，IT部门需要保持和提高技术竞争力，就要对标优秀的IT供应商，在产品研发上与他们看齐和竞争，觉得依靠IT供应商就是失去了自己的“核心竞争力”。在部分企业尤其是大型企业中，这种想法在IT人员中具有较大市场，原因在于企业IT部门员工习惯于和技术同行作比较，内心推崇行业内优秀外部供应商的技术能力和产品研发实力，这种自下而上的氛围影响到IT部门领导甚至企业领导。部分企业领导也认为，企业数字化转型所需的IT产品由“自己人”来做，更加安全可靠。

　　结果部分企业领导在这种认识下，什么都想自己做，在IT部门内部建立了IPD机制，轰轰烈烈搞起了产品研发。结果一方面由于研发和产品管理能力的差距，系统开发效率低下，质量不高，导致IT部门疲于应付、服务跟不上，使用部门苦不堪言；另一方面由于IT部门主要精力投入到产品研发中，对于在企业数字化转型发挥从战略规划、企业架构、数据治理到数字化运营等更大范围内的智囊和后台支撑作用，既没有兴趣，也没有精力，进一步加剧了企业数字化转型的困难。

　　出现这种情况，一方面是IT部门领导自身的认识问题，但另一方面也有企业内部的深层次体制矛盾。长期以来，企业IT部门在企业内部作为服务部门，没有职能权力，地位偏低，人员成长通道不畅。而业务部门居于强势地位，在信息系统建设过程中随意变更需求，要求IT部门及时响应；系统使用中出现问题不去反思业务体系，习惯性甩锅给IT部门；有了成绩是自己的，出了问题是IT部门的。我们在《企业开展数字化转型的常见误区》中提过，信息系统好不好用，表现在系统本身，根源在系统背后。IT部门背锅背怕了，就把企业内部兄弟部门间的协作关系处成了甲乙方打擂台的关系了。

　　部分企业IT部门醉心在IT体系内搞自我优化，搞自我封闭循环。如搞网络安全的，缺乏对企业核心业务价值的认识，片面加码安全措施，细化安全规则，追求不计管理成本的高安全可靠，给企业业务运行增加了不必要的负担。再如搞信息系统运维的，专心研究细化运维分工和派单机制，把常规的IT服务体系对用户的服务界面搞得很复杂，用户办理一项业务，需要在A系统提a申请、b申请，在B系统提c申请、d申请，每个申请还要详细写出XX要素，以专业人士的标准要求普通用户，给用户带来了更多的不便。这种行为在企业领导和业务部门眼中就是内卷。

　　而对于企业数字化转型中，转型办公室组织制定数字化转型战略需要IT规划团队的支持，组织制定企业架构需要IT架构团队的支持；业务部门制定业务架构、推进业务数字化、开展业务数字化运营需要精益管理团队的支持；信息化管理部门制定应用架构和技术架构、开展信息系统设计选型、建设和上线需要系统开发建设团队、网络安全团队和运维团队的支持；数据管理部门制定数据架构、开展数据治理、建立数据共享模型、开发数据共享服务和数据智能应用需要数据架构与治理团队、数据安全团队、数据智能团队和系统开发建设团队的支持。

　　企业IT部门作为甲方技术代表，在产品和技术调研过程中，应当具备与IT供应商开展平等技术交流的能力，能够透过供应商售前团队吹的技术泡泡、布的效果迷雾中看清其本质，为企业领导和相关业务部门决策提供专业化建议；在项目采购过程中，能够结合项目需求制定准确合理的技术指标，以确保合同体现企业实际需要；在后续项目实施过程中的定制开发、业务上线测试等工作中，实施专业化技术管理，吃透IT供应商产品技术，具备自行开展后续功能扩展和运维的能力。